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回顾《纽约时报》1997

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回顾《纽约时报》1997
摘要

在经营巅峰的 2000 年,纽约时报公司年收入近 35 亿美元,营业利润超过 6 亿美元;而接下来,则经历了 12 年的发展停滞与下滑。为了应对产业环境变化,纽约时报公司在 2000 年之前处在战略性伸展阶段,表现为在全媒体领域多平台、多方向的全面出击;而在 2000 年后则逐渐进入战略性收缩阶段,对核心领域的防御与有限探索,在非核心领域的收缩与退出。

回顾这 16 年,可以看出纽约时报公司始终坚持了品牌优先战略、维持财务健康、调整业务组合的思路。但客观来讲,纽约时报公司的转型探索可以说收效不大,根本原因在于一直未能找到商业模式转型的路径,主营业务收入的结构始终未能根本改变,只能进入「收入衰减-压缩成本-业务萎缩」的恶性循环。

可以从纽约时报的转型探索当中总结得失,多元发展的媒体并不一定能够创造附加价值。如不能在业务群组间建立明晰的经营层面的互动或关联,全媒体矩阵将仅仅意味着数位的加和,而不会产生增值。单纯的数位化转型不是区域纸质媒体的救世主。

「纽约时报公司」起源于 1851 年创办的《纽约时报》,历经百余年的发展之后,经过一系列自身的业务探索与外部併购,在世纪之交曾一度成为集报纸、杂誌、广播、电视、网路于一身的全媒体公司。然而随着美国经济及媒体环境的变化,纽约时报公司的全媒体矩阵在 2001-2012 年间数经震荡,随着 2013 年 2 月宣布拟打包出售「新英格兰媒体集团」,纽约时报公司即将回到最初的那个《纽约时报》公司,见图 1-1。

图 1-1 纽约时报公司 1997 与 2012 年公司业务架构对比

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然而即便如此,「纽约时报公司」仍然是美国,也是全球最有影响力的媒体公司之一。

《纽约时报》在全美 50 个州、哥伦比亚地区及全球发行,可以说是全美发行量最大、经营最成功的报纸,同时也是世界上最有影响力的报纸之一。在本文所涉及的 1997-2012 年间,根据「发行审计局」的数据,除 1998 年《纽约时报》全美发行量屈居第二之外,其它 15 年的发行量均为全美第一。

此外,《波士顿环球》是整个新英格兰地区最大的区域性报纸; NYTimes.com 是美国最大、最有影响力的报纸网站。

一、1997-2012 年经营概览1.1 经营概述

在达到经营巅峰的 2000 年,纽约时报公司年收入近 35 亿美元,营业利润超过 6 亿美元;而接下来,则经历了 12 年的发展停滞与下滑,尤其是 2006 年以来,公司经历了持续下滑,见图 1-2。

图 1-2 纽约时报公司 1997-2012 年主要财务数据概览

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2006 年经历了首个破纪录的亏损之年,当年亏损金额达到 5.43 亿美元,虽然这笔亏损主要是由于其新闻媒体集团下属新英格兰媒体集团的 8.14 亿商誉及无形资产的账面损失造成,然而随后几年收入的持续下滑及在 2008 年、2011 年出现的亏损则无可辩驳。相较于 2000 年的巅峰时期,2012 年纽约时报公司的营业收入累计下滑了约 43%,营业利润累计下滑了约 83%。

广告收入的下滑是主要原因,2000 年巅峰之时,纽约时报公司广告收入达到创纪录的 25.1 亿美元,佔当年总收入的 72%;而 2012 年的广告收入为 9.0 亿美元,佔当年总收入的 45%,见图 1-3。

图 1-3 纽约时报公司 1997-2012 年主要收入结构

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报纸广告的下滑又是其主因。2000-2007 年间,纽约时报公司下属新闻媒体集团四个类别广告版面尺寸从 2000 年最高点时的共计 2,476 万英寸下滑到 2007 年的 1,738 万英寸,累计下滑约 30%;2008-2012 年间,新闻媒体集团四个类别广告收入从 2008 年的 16.7 亿美元下滑到 2012 年的 9.0 亿美元,累计下滑约 46%。

图 1-4 新闻媒体集团 1997-2007 年报纸广告分类版面尺寸

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图 1-5 新闻媒体集团 2006-2012 年报纸广告分类收入

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由于从 2008 年起,纽约时报公司的年报中不再提供报纸的分类别广告版面尺寸数据,而是代之以收入

数,我们在这里可以用图 1-4、图 1-5 中的数据来推测,纽约时报公司从 2000-2012 年间,广告版面尺寸累计下滑应超过 70%,下滑比例高于同期广告收入的下滑幅度,主要是由于《纽约时报》、《波士顿环球》等几张主报在 1997-2006 年间每年平均 5-7% 的广告费率提升所致。其中,零售与分类广告是重灾区,仅 2008-2012 年间收入规模就分别下滑 63% 和 67%。

与此相对应,纽约时报公司 2012 年用纸量较 2000 年的最高点处下滑约 69.5%。

图 1-6 纽约时报公司 1997-2012 年用纸量

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《纽约时报》的金字招牌也比其它牌子坚挺的多,相较于纽约时报公司的第二块招牌《波士顿环球》,《纽约时报》的实质性衰退来得要晚一些,衰退的强度也要弱一些。《纽约时报》的发行量自 2006 年开始出现实质性下滑,至 2010 年的发行最低点处,发行量约为 2000 年最高点处的 80%;一直坐第二把交椅的《波士顿环球》发行量从 1997 年以来持续下滑,至 2011 年的最低点处,发行量不足 1997 年的 50%。

而在 2011 年纽约时报公司开始全面实施数位发行之后,《纽约时报》与《波士顿环球》的境遇也截然不同。在数位订阅的助阵下,《纽约时报》发行规模强势反转,而《波士顿环球》则显得波澜不惊,见图 1-7。

图 1-7《纽约时报》与《波士顿环球》1997-2012 年发行量对比

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1.2 发展简史

随着产业环境及经营结果的变化,纽约时报公司在 1997-2012 年间的发展经历大致可以用 2000 年来切分为两个部分。在 2000 年之前处在战略性伸展阶段,表现为在全媒体领域多平台、多方向的全面出击;而在 2000 年后则逐渐进入战略性收缩阶段,表现为在核心领域的防御与有限探索,非核心领域的收缩与退出。进一步细分,我们可以得到如下三个发展阶段:

1997-2000 年:全媒体发展阶段

1997-2000 年间,纽约时报公司仍然处在整体经营稳定上升阶段,表现为在《纽约时报》发行量、广告面积、广告收入稳步增长的带动下,公司整体收入、利润稳健持续提升,处在较为宽鬆的财务与资源环境当中。本阶段的发展基调是:延续此前既定的全媒体路线,在报纸、杂誌、电视、广播及网路等主流媒体领域全线各自独立运营、发展。见图 1-8。

图 1-8 纽约时报公司 1997 与 2000 年公司架构对比

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① 杂誌集团 1997 年出售了旗下网球、帆船、滑雪方向 6 本杂誌业务及相关资产;2000 年发行新刊《Golf Digest Woman》。

② 2000 年,报业集团併购同处波士顿区的伍斯特电报 &报业公司,获得区域报《T&G》,与《波士顿环球》重组为「新英格兰报业集团」;同年,报业集团出售旗下 7 张小规模地方报。

③ 2000 年,建立了纽约时报公司旗下第 4 个独立业务板块「数位纽约时报公司」负责纽约时报公司旗下所有数位业务的统一运营管理,主要包括报纸官网、报纸电子资料库及 CD 产品、授权等电子业务。

2001-2007 年:媒体收缩阶段

2001-2005 年间,纽约时报公司经历了业务的波动与停滞,业绩始终未能再次触及 2000 年的高度,并在 2006 年出现重大转折。由于新英格兰媒体集团高达 8.14 亿美元的商誉及无形资产损失,当年产生纽约时报公司记入亏损 5.43 亿美元。由于对业务发展趋势的判断及对未来经营压力的预期,纽约时报公司开始对旗下的全媒体业务线进行有针对性的收缩,将资源向战略业务方向集中。本阶段发展基调是:加强传统的优势新闻品牌,重点拓展数位业务,收缩与战略方向不相符的其它业务。见图 1-9。

图 1-9  纽约时报公司 2000 年 与 2007 年公司架构对比

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① 2001 年 1 月 31 日,纽约时报公司将杂誌集团及 GolfDigest.com 的资产以 4.35 亿美元的对价卖给了 Advance 出版公司,杂誌集团从公司架构中剔除。

② 2003 年 1 月 1 日,以 6500 万美元从华盛顿邮政公司手中买入了《国际先驱论坛报》另外 50% 股权,使其成为全资子公司。而后将其与《纽约时报》整合成立「纽约时报报业集团」,IHT 后改版为《纽约时报国际版》,以支撑《纽约时报》的全球发行战略。

③ 2004 年 3 季度,撤销「数位纽约时报公司」,NYTimes.com、Boston.com 等网站重新与关联报纸合併经营,将原「报业集团」改组为「新闻媒体集团」,开始筹划数位发行以巩固、加强纽约时报公司核心的新闻品牌。

④ 2007 年 1 月 3 日,以 5.75 亿美元价格打包出售了广播媒体集团,广播媒体集团从公司架构中剔除。

⑤ 2005 年 3 月 18 日,以 4.1 亿美元併购 About 公司,成为纽约时报公司旗下承载非新闻类数位业务的独立运营主体。该公司所运营的 About.com 网站主要涉及大量使用者的消费及兴趣类话题,收入主要来自于与此类话题关联度较高的零售及电子商务产业的点击付费广告。并在此后的 2006 年 9 月、2007 年 3 月与 5 月,先后购入 Carorie-Count.com、UcompareHealthCare.com、ConsumerSearch.com 三家网站,併入 About 公司,以加强 About 公司在重点垂直话题方面的能力。

2008-2012 年:品牌收缩阶段

2008-2012 年,纽约时报公司营收水平持续下挫,这并不是由于出售杂誌、广播业务造成的,而是由于以往支撑着纽约时报公司的报纸广告收入受到了严重冲击。在严峻的市场与经营环境下,纽约时报公司的核心——新闻业务的分化也迅速拉大,既有的新闻品牌在此阶段也难以保全。本阶段的发展基调是:拓展新的收入来源,退守并保全核心新闻品牌。

① 2008 年 2 月,购入了广告分销网络 quadrantONE 公司 25% 的权益,以求协助地方媒体集团的地方广告业务,但仍然难挡地方报广告收入的衰退,2007-2011 年间 16 张地方报的广告收入总额锐减 52%。最终,公司于 2012 年 1 月 6 日将地方媒体集团以 1.43 亿美元的价格打包卖给了 Halifax 媒体控股公司。

② 2011 年 3 月、8 月、10 月,《纽约时报》、《波士顿环球》及《IHT》先后实施收费订阅。其中,《纽约时报》的读者每个月可以看一定数量的免费文章,超过该限制后就将开始收费,但所有报纸订户都可以获得免费的数位内容入口,无需再为数位阅读付费;《波士顿环球》将其网站一分为二,拆分为免费的节选新闻入口、互动网站 Boston.com 及收费的全文新闻入口站 BostonGolobe.com;《IHT》採用了与《纽约时报》相似的做法,向每周至少订阅 5 天报纸的订户免费提供数位阅读通道。

③ 2012 年 9 月 24 日,将 About 集团以 3 亿美元卖给了 IAC/Inter Active 公司,包括 About.com、ConsumerSearch.com、CalorieCount.com 等几个主要网站。

④ 2013 年 2 月,纽约时报公司宣布有可能出售新英格兰媒体集团及所持有的《波士顿地铁报》49% 的股权。

二、策略分析

在最近 16 年中,不论是来自年报中管理层讨论的内容,还是来自实际业务操作的方式,我们可以看出纽约时报公司始终坚持如下战略方向,并以此来进行业务操作。

品牌优先战略

纽约时报公司始终以品牌为战略核心。首先是维护并加强核心品牌,而后,在资源与能力允许的情况下拓展新品牌。

① 2000 年及之前,公司核心品牌「纽约时报」与「波士顿环球」的品牌地位稳固,同时整体财务状况良好,採用的是全媒体拓展策略,全线培养电视、广播、杂誌、网路等拓展媒体品牌,志在建立在两个报纸品牌之后的新业务品牌梯队。

② 2000 年后,虽然仍保有全国及新英格兰地区第一报纸的称号,但「纽约时报」、「波士顿环球」发行量及广告面积均开始出现下滑,两大核心品牌的地位开始出现鬆动,与此同时,公司整体财务状况开始逐渐恶化,纽约时报公司开始退守核心品牌。

a)在仍然贡献正向收入与利润的情况下,为了保障核心品牌的资源需求,于 2001 年、2006 年先后出售了没有成长性同时也不具备明星业务潜质的杂誌与广播集团,换取了共计 10.1 亿美元的交易对价。

b)在展现了较好成长性的情况下,为了强化《纽约时报》、《波士顿环球》的品牌影响力,仍然撤销了独立运营的「时报数位公司」,将 NYTimes .com、Boston.com 与报纸业务重新组合成新闻集团,开始筹划数位发行以重振业已动摇的发行基础。

图 2-1 杂誌集团 1997-2000 年主要财务数据

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图 2-2 广播媒体集团 1997-2005 年主要财务数据

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c)与此同时,为了进一步加强纽约时报、波士顿环球等品牌的影响力,向数位读者更大限度的延伸。公司于 2006 年组建了研发团队,开始开发手机新闻产品及本地搜索产品,2008 年发布了首个《纽约时报》手机 App,至 2010 年手机安装总量已达到 600 万个。

维持财务健康

2000-2012 年之间,即便收入下滑了 43%,纽约时报公司仍然想方设法最大限度地维持了正向的财务利润水平。期间只有 2006、2008 及 2011 年出现了净利润亏损,其中 2006 年出现的大额亏损还是由于新英格兰媒体集团的商誉及无形资产账面损失造成。期间,纽约时报公司为了维持财务健康所做的操作包括:

① 多元化收入结构

a)提升报纸发行价格,开展收费数位发行等方式,增加了发行收入在公司收入中的比重,至 2012 年,公司发行收入首度超过广告收入水平,见图 1-3。

b)大力发展数位业务,提高数位广告及数位订阅收入在公司收入总额中的佔比。

② 削减人力资源相关成本

a)削减人员,包括了因部分业务的出售所带来的减员及终止续约、裁员所造成的存续业务人员数下降。与公司人数最多时的 2000 年相比,2012 年纽约时报公司员工总数因各种原因累计削减 62%,见图 2-3。

b)冻结管理层的退休福利补充计划。

c)修订非公会员工退休金福利金计划。

图 2-3 纽约时报公司 1997-2012 年员工总数

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③ 降低运营成本及费用

a)合併部分印刷厂,减少工厂的运作成本。

b)逐步外包了配送、电话徵求订阅、使用者服务等非核心业务。

④ 通过提高报纸徵订价格,降低徵订过程中的折扣及补贴,逐步放弃了价值量低的部分发行。

⑤ 减少新闻纸的消耗。2007 年,《纽约时报》与《波士顿环球》的版面尺寸分别从之前的 13.5 x 22 与 12.5 x 22 英寸调整为统一的 12 x 22 英寸。

调整业务组合

虽然在年报中并未明确提及,但纽约时报公司应在动态评估内部业务的排序,以便在市场波动中迅速做出决策。按照业务的排序来逐步剔除成长性不足、缺乏战略意义的业务,替之以高增长或具备战略意义的新业务。

出售杂誌集团、广播媒体集团,将《波士顿环球》加入出售清单,购买及出售 About.com 等等操作,均是以此为基石。前面已有过说明,这里不再赘述。

三、启示

客观来讲,纽约时报公司十余年来的转型探索可以说收效不大。根本原因在于,时报公司一直未能找到商业模式转型的路径。在网路和新媒体高速发展和变化的时代,时报的转型始终围绕「内容-发行-广告」的传统媒体商业模式,只是在平台和渠道上寻求建立数位化内容发行的新途径。因此,其主营业务收入的结构始终未能根本改变,面对报纸广告行业的整体下滑束手无策,最后只能以削减成本来保持基本的财务健康,进入「收入衰减-压缩成本-业务萎缩」的恶性循环。这种局面的出现,百年大报的媒体基因仍是根本原因。

全媒体并不一定能够创造附加价值。如不能在业务群组间建立清晰的经营层面互动或关联,全媒体矩阵将仅仅意味着数位的「加和」,而不会产生「增值」。纽约时报公司通过数位发行将数位媒体与报纸媒体相连并产生了融合的协同效应,而报纸、广播业务则未能找到与报纸主业的有效结合点。

单纯的数位化转型不是区域纸媒的救世主。《纽约时报》与《波士顿环球》的「同途殊归」,或许是由于《纽约时报》针对的是全球读者,数位发行有效地填补了以往报纸发行所未能覆盖的空白区域,而对于《波士顿环球》这样的区域报而言,数位化并不会带来这样的规模增益。但由于纽约时报公司年报只给出了报纸发行的地理分布,未提供数位订户的地理分布讯息,因此目前有关数位读者的来源问题,只能停留在猜测的层面。

作者单位:华商传媒集团 战略发展部

作者联繫方式:[email protected]

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